Запланированные чудеса финансовых служб

В марте в Центре поддержки предпринимательства Калужской ТПП состоялся очередной семинар по программе 2002 года «Школа профессионального управления бизнесом» для руководителей ПЭО, главных экономистов, финансовых директоров. Назывался он «Управление себестоимостью: методы контроля затрат». Вела его генеральный директор, управляющий партнер Центра консалтинга «Форум» (г. Москва) Татьяна Анатольевна Коханова. После его окончания состоялась беседа нашего корреспондента о месте и роли финансовой службы  на современном предприятии. Естественно, тема необъятная. Но с чего-то надо начинать. Предлагаем вашему вниманию фрагмент разговора, в котором идет речь о постановке проблемы.

— Поделитесь впечатлениями от уровня слушателей сегодняшнего семинара?
— Наша компания, Центр консалтинга «Форум», специализируется на финансовом управлении, и, поэтому мы в основном сталкиваемся в своей деятельности со специалистами, которые занимаются финансами, но сложность задачи заключается в том, что управление финансами только одна часть системы управления предприятием. И, к сожалению, то, что мы предлагаем, сами экономисты у себя никогда не сделают. Потому что они смогут это применить, только если изменится общая концепция управления предприятием. Если будет разработана стратегия, изменена оргструктура, внедрена система мотивации, будут поставлены какие-то задачи. Потому что все то, что есть в арсенале у финансистов, например, постановка бюджетирования, зависит не от них, а от руководителей других подразделений и от того насколько руководство предприятия поддерживает предлагаемые изменения. Сегодня у нас был семинар «Управление затратами» и я безусловно его оцениваю положительно. После его окончания были такие отклики: много практики, хороший стиль изложения, не было теоретических бредней. Многие говорили, что это им поможет расширить свою картину мира. Но я думаю, что когда они придут на свои предприятия и захотят применить полученные знания, то скорее всего столкнутся со следующим. Что значит управлять затратами: надо определить каждому норматив и за его нарушение руководитель должен наказывать как-то. Как правило, экономист либо начальник планово-экономического отдела не имеет полномочий для того чтобы довести процесс контроля до стадии принятия какого-либо решения. Обычно это вопрос генеральных директоров.

— Может быть финансовых директоров? Если судить по вашей практике, это сегодня востребованная профессия?

— Я думаю, что сегодня эта должность востребована. Более того, эта должность сейчас часто внедряется на предприятиях, но, как у нас все часто происходит — с какими-то искажениями. Во-первых, финансовый директор – это человек, который отвечает за всю финансовую политику, и ему, в том числе, подчиняется главный бухгалтер. У нас не так. Сразу возникают два центра власти. И с этим приходится каким-то образом мириться. В определенных случаях так и может быть, но необходимо прописать каким образом они между собой распределяют обязанности. Во-вторых, от них очень часто хотят просто подписания платежек и каких-то других финансовых документов, распределения денежных средств, которые есть на заводе, и какого-то общего управления за финансовыми потоками. Для меня это не финансовый директор.

— Начальник финансового отдела.
— Да, да. Финансовый директор – прежде всего человек, который обладает полномочиями. А это встречается редко. И встречается только там где завод уже как правило успешен, и где сама структура управления направлена на то, что не только финдиректор имеет полномочия, но и коммерческий директор, производственный, где есть концепция сбыта и существует очень жесткая система мотивации. И вот это очень важно. По очень многим нашим семинарам встречается такая картина. Даже финансовый директор прослушав наш курс говорит: «Вот бы к вам прислать генерального директора. Потому что у него есть свои правила, свои любимчики. И все что вы говорите, я один не сделаю, меня никто не поддержит. А главный инженер никогда не станет подчиняться коммерческому директору. Потому что у нас традиционно сложилось так, что сбыт не важен, важно производство.» Поэтому у нас есть цикл семинаров для генеральных директоров, связанный с реорганизацией финансовых служб. Но на них — самая плохая собираемость. Потому что генеральные директора считают, что их нечему учить. Наверное, тот факт, что они уже управляют каким-то предприятием, является для них знаком, что они сведущи в большинстве вопросов. Вместе с тем мне представляется, что если бы каждый руководитель знал, что нового привнесено в экономику, либо в анализ, то нам было бы проще общаться.

— Вам не кажется что во многом эта ситуация складывается из-за того, что у нас роль главных бухгалтеров несоразмерно раздута? И не все понимают, что практически невозможно дорастить главбуха до роли финансового директора? У меня самого есть опыт работы и в той и в другой должности. Нет ли у вас такого ощущения?
— Есть. Есть и эта раздутость. Она связана с тем обстоятельством, мы сегодня об этом на семинаре говорили, что бухгалтерия – это счетоводы. Главная их задача предотвратить штрафы и пени со стороны налоговых органов и организовать учет так, чтобы не было никаких претензий со стороны государства. А это на каком-то этапе было самое важное. Не проштрафиться. Вместе с тем никто не снимал с бухгалтерии такой обязанности как предоставление информации внутренним пользователям, потому что управленческий учет может базироваться на данных бухгалтерского учета. Но самое, главное, что человек с менталитетом счетовода никогда не может управлять денежными средствами. Мне представляется, что единицы могут вырасти из главных бухгалтеров в финансовых директоров.

— Получается, надо брать человека со стороны?
— Да.

— И ему надо заново строить свою службу?
— С этим связан другой вопрос, который мне задавали на семинаре: «Справится ли бухгалтерия с переходом на международные стандарты?». Мне кажется, что бухгалтерия, конечно, справится, и связано это с тем, что за последние десять лет у них часто меняли правила игры, подходы, законы, требовали нового. И так и получилось, что в принципе, в то время как экономисты ничего не читали, у нас бухгалтера оказались более-менее современными специалистами.

— Но экономистам это и не нужно было. Они считали себе спокойно плановую себестоимость. А там все ясно – более или менее.
— Мне кажется что экономические или планово-экономические, финансовые отделы у нас на предприятии существуют в основном номинально. Об это мы сегодня на семинаре говорили. Вот допустим – планово-экономический отдел делает калькуляцию. Но по современным параметрам он делает ее неправильно. Почему? В мировой практике надо считать себестоимость одной единицы реализованной продукции, а мы считаем себестоимость единицы произведенной продукции. Мы говорили, что очень часто те правила, которые есть у нас в бухгалтерском учете, не совсем правильны с экономической точки зрения. Например, у нас есть заработная плата, которая идет за счет затрат, и заработная плата, которая идет за счет чистой прибыли. Для предприятия абсолютно безразлично за счет каких источников.  Для него это ежемесячные и постоянные расходы. И они должны быть безусловно включены в затраты. Либо, например, амортизация. Очень тяжелый вопрос. Понятно, что у нас оборудование амортизируется намного быстрее, чем того позволяют официально установленные амортизационные  нормы. Нельзя компьютер списывать восемь лет. Он морально устареет намного быстрее. А поэтому каждое предприятие в управленческом учете должно устанавливать свои правила игры. Где вся зарплата будет относиться на затраты, и нормы амортизации устанавливаться свои, устраивающие предприятие. И тогда мы получим качественно другую прибыль. Не ту прибыль, которую нам дает планово-экономический отдел. А если мы еще возьмем и пересчитаем на реализованную продукцию, то у нас получается такая картина. Планово-экономический отдел дает прибыль,  а на самом деле, на предприятии убытки. Мы встречаемся с этим очень часто.

— И что?
— И мы часто слышим от генеральных директоров, что на уровне интуиции они понимают, что все, что делает планово-экономический отдел — неверно. Потому что денег никогда нет на заводе, никогда нет хорошего сбыта, а, например, бухгалтерия  с планово-экономическим, показывают рентабельность 15 процентов. И если брать планово-экономический, то там есть настолько много проблем: они и  затратами не управляют. Мы, например, всегда говорим: дайте нам программу оптимизации затрат. 15 пунктов все дают на бумаге. Но когда мы просим отчеты, как ответственное лицо выполняло эту программу, то этого никогда нет. Плановый отдел делает сметы, но номинально, ими никто не пользуется.

— А при определении цен?
— Не всегда так.

И это только небольшой перечень проблем, который видит на среднем российском предприятии в финансовом менеджменте Татьяна Коханова. А вместе с ней понимают это и специалисты этих предприятий. Что делать? Учиться, учиться и учиться. А затем внедрять, внедрять и внедрять знания. В этом калужанам будет помогать и Калужская торгово-промышленная палата и Центр консалтинга «Форум». Семинары, издания КТПП к вашим услугам.

Олег Перидриев
Опубликовано в «ТПП-Информ», 2002 год

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*